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最牛的地产成本人是时候展现你真正的技术了

发布时间:2024-09-12 22:39:20  来源:爱游戏体育在线入口

  前端人工及原材料持续走高,后端销售难溢价甚至还被限价,项目的利润空间不断被压缩。“开源”难以实现,房企纷纷从“节流”入手,对成本发起“拧水”行动。

  成本也不能再像以前那样大手大脚,而是一分钱掰成两半来花。然而,兄弟部门不乐意了,觉得你成本总是抠抠搜搜的,处处为难大家。成本人的工作变得愈加吃力不讨好……

  很多地产成本人都吐槽,成本管控不好做,不仅同事不待见,工作也不容易出业绩,还常常要背锅——

  在很多项目,成本都是强排方案出来之后才介入。成本从各相关条线收集数据,再根据标准化产品做预算,对于项目的钱怎么花没有话语权。

  成本被认为是项目进度、项目溢价的拦路虎。设计说有更好的创意,成本过不了;销售说样板房不够吸引客户,怪预算给得太少。节点延误,工程说实施工程单位停工了,因为变更成本不给过。

  营销有可量化的销售额、利润率,工程有形象进度、质量评估,研发也有设计效果可展示。成本参与到项目每个节点,却没有很直观可量化的成绩。

  说起来,成本有一肚子的委屈。可仔细一想,地产成本这么难做,是不是跟成本管控模式本身也有关系?

  明源君认为,根本原因在于成本缺席了项目前期阶段,包括拿地和设计阶段。这两个阶段基本决定了项目的成本和利润。成本无法在关键决策阶段发力,只能在后期一些细枝末节下功夫,以至于其他条线觉得成本只会各种抠,只知道省小钱不懂得赚大钱……

  而这,显然也不是成本人想要的状态。成本想要扭转局面,就得从工作上发挥出自己的核心价值,既能“开源”,又能“节流”,成为经营的“贤内助”。

  很多要求从管理上要效益,将成本管理由粗放式向精细化转型。而精细化成本管理的核心则是高度适配。所谓适配,即不超配不少配,该花钱的地方敢花,该省钱的地方不浪费, 让投入的每分钱创造出最大化价值。

  成本管控不是靠“抠”,也不是越低越好。只会省钱不会花钱的成本,也不是好成本。

  客户敏感度高的配置,可以适当多投入。举个例子,客户对入户大堂的关注度非常高。而由于大堂的面积有限,成本投入上不算大。现在很多项目做地上地下双大堂设计,本身花不了很多钱,确能显著提升客户体验。

  又如改善项目客户比较关注建材家具的品牌,品牌建材和杂牌建材即使观感上差不多,客户一对比牌子就会在心里分出个高下,尤其是木地板、马桶、油烟机、炉灶等这些高频使用的配置,客户关注度高,选用一线品牌能增强客户的满意度。

  将本项目与竞品在各子项的成本投入做成曲线,两者对标,找出可当作亮点打造的配置,进行成本精准投放,能形成差异化竞争优势。

  值得一提的是,成本投放一定要与营销充分沟通,比竞品多投了多少,形成了哪些亮点,在营销宣传和销售说辞中去体现,将价值点传递给客户。

  客户对产品的关注点,最重要的包含两个方面,即功能和观感。无效成本是对两者不造成影响的投入,原则上能省即省。

  举个例子,很多中、高端项目墙面铺贴天然石材,而天然石材容易脏,清洁保养难度大,价格又高。有些项目采用仿石材瓷砖替代,实视觉效果没有明显打折扣,维护难度低,成本也便宜了许多。

  比如说,大家通常认为弹性成本才有调整的可能,刚性成本没有管控的空间。事实上,不同的设计的具体方案、实施工程的方案下,刚性成本大不相同。

  举个例子,这几年很多地方拿地都有装配率指标,采用不一样的方案,可能最终的构件得分是一样的,成本则高低差别。

  两者均采用铝模施工,预制叠合板、预制楼梯、预制阳台和预制空调板,但方案一采用外墙PC和PC内隔墙;方案二采用全剪力墙外墙和ALC内隔墙。最终两种方案的装配率计算得分一样,而前者要比后者多花两千多万。

  事实上,项目上许多问题的应对方案都不止一种。这也就决定了,成本一定存在最优解,重点是是否最大限度地考虑到。

  目前多数房企都已经建立起了自己的标准化体系,在标准化框架内,成本是相对可控的,偏差较大的一般在非标部分。

  尤其是合约周期最长的工程环节,正负零以上的由于标准化,成本变动空间小。而地下工程高度非标,占用资金量大,一个施工策划可能就省下几百上千万,又不会对客户的使用功能或使用体验造成影响。

  举个例子,很多地方土方外运都要100元/m³。如果是大地块,一期土方往外拉,二期把部分土回填到一期的顶板、侧壁。既能省下土方外运的钱,又省下从外面买土的钱,一下子就省出来好几百万。

  住宅产品是高度属地化的,即使集团有标准化产品体系,成本在做测算时也不能完全凭经验,套标准。

  比如刚需项目客户比较关注功能,而不太关注品牌,这类项目的成本投放主要用在功能打造上;而改善型项目的客群,特别是一些精致的白领阶层通常在意品牌,产品则应优先选用一线品牌。

  尤其是新进区域,没有既有项目的数据可参考,成本人员不能只看规划指标,而要实地的去走访、了解。

  比如车位配比,各地存在一定的差异,有的要求一百平一个,有的是一户一个,有的禁止地面车位,有的严控机械车位,脱离当地规范来做测算是行不通的。

  又如绿化率,安徽要求的是覆土厚度达到1.2米;而山西要求达到1.5米。假如在安徽做项目还按照1.5米厚度覆土,就造成了不必要的成本浪费了。

  不难发现,成本管理要做精做细,成本人的认知和能力范围就不能局限于成本专业,而是拥有全开发流程的知识储备,并且要跟设计、工程、招采、营销等职能深度拉通,让全员参与成本管控。

  更重要的是,成本的工作重点不再是事后核算或过程控制了,而是更强调管理前置,策划先行,从源头上去改变成本管控模式。

  地产成本管控可大致分为三个阶段,最初阶段是核算型成本,也就是算账;再往后是控制型成本,最大的作用在于控目标成本;现在很多房企提倡策划型成本,核心是在成本和利润之间建立平衡。

  除了地价,对项目造价影响最大的是设计。很多房企的成本条线都在设计的具体方案之后才深度介入,项目的钱怎么花基本已成定局,成本的发挥空间非常小。

  等项目到了实施阶段,才发现需要增加投资来增强产品溢价能力,低价中标的建筑设计企业又来磨签证……成本不优化,意味着可能要超标;优化,则项目面临交付延期或滞销的压力。

  策划型成本,管控工作变被动为主动,重视管理前置,通过精准策划找准成本投放点,在“节流”的同时兼顾“开源”。

  地产项目中,除了土地成本外,工程成本在总成本占比最大。而设计阶段对工程建设价格起到决定性作用,设计的质量决定了工程的工期和成本,进而又影响到人力物力财力的投入。

  过去,成本一般是拿其他专业条线提供过来的数据做测算预算,既不了解市场,又不了解客户,更不了解竞品,无法在产品定位上形成自己的见解。

  成本在项目定位阶段拥有一席之地,就必须主动参与客户调研,在拿地阶段就走出去看看竞品如何做价值投放。比如某百强房企 要求,在拿地之后的20天就得完成市场客户、产品定位的报告。这期间成本人员要热情参加,并发表成本条线、主动扩充专业面,拉通个各专业线深度协同

  成本管理贯穿整个项目开发流程,对营销、设计、工程、报建乃至财务都要知道,对其他条线指定的方案和决策做二次把关。

  多专业拉通之后,成本就是站在整个项目的高度上,用财务指标视角去审视成本,算账算的是综合账,而不会一叶障目。

  前置管理,全周期覆盖,全成员参加,策划型成本既要自身专业过关,也需要有经营管理意识,能协调,懂管理,会花钱,也会省钱,才能将成本管理的价值发挥到极致。